Бережливое производство: 5 причин неудач

12 Янв 2012 в рубрике Lean в России и мире, Мнение практика, Рекомендуем | 48 комментариев

10 оценок, среднее: 5,00 из 510 оценок, среднее: 5,00 из 510 оценок, среднее: 5,00 из 510 оценок, среднее: 5,00 из 510 оценок, среднее: 5,00 из 5 (средний балл: 5,00; оценок:10)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Загрузка...
Просмотров: 14 076

Концепция бережливого производства набирает всё большую популярность в России. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компании. Существует множество причин данной реакции, и я бы хотел рассмотреть некоторые из них.

Первая причина: лидерство

Первая причина: лидерствоЕсли быть до конца точным, то его отсутствие. С этим фактором сталкивается практически каждый руководитель в своей ежедневной работе. Проект сорван, цели не достигнуты, затраты растут как на дрожжах и каждый день Вы слышите массу причин почему это произошло. Перекладывание ответственности на других стало самоцелью для многих людей. Они тратят время не на решение поставленных задач, а на поиск вариантов красивого объяснения, почему они все сделали правильно, а вот коллеги, подрядчики, поставщики оставляют желать лучшего.

Решение данной проблемы я нашел в персонификации работы, задачи, проекта. Я тщательно выбираю человека, который способен решить задачу, который обладает опытом, знаниями, необходимым набором компетенций. Я настраиваю его на персональную ответственность за решение данной задачи, вне зависимости, какое количество людей или организаций он привлечет. Я предлагаю ему свою помощь, если у него возникнут трудности. И если эти трудности действительно возникают, то он обязан сообщить о них заранее, а не в день, когда задача должна быть решена. Он получает установку, что все зависит только от него и ни от кого более. Он получает все полномочия для решения задачи, свободу выбора и принятия решений, гибкость, автономность и так далее. Коллективная повинность ушла в прошлое — у каждой задачи теперь есть имя и фамилия лидера. Практика доказала эффективность данного подхода при внедрении бережливого производства.

Вторая причина: образование

Вторая причина: образованиеБольшое спасибо нашей советской школе, которая дала всем нам бесплатное образование широкого профиля. Мы являемся специалистами во многих областях. Мы знаем о многом и мы очень эрудированы. Наша смекалка поражает воображение. Нам дали базу, которая является фундаментом нашего дальнейшего развития. К большому сожалению, данный подход в образовании только препятствует построению бережливого производства. Наши сотрудники игнорируют работу по стандартам. Они изначально ориентированы на поиск более эффективных решений, они все подвергают сомнению, они считают, что решение, которое предлагают они, является самым эффективным. Все что происходит вокруг неинтересно, внешние факторы не принимаются во внимание, отсутствует системный подход при поиске корневой причины проблемы. Итог данной самодеятельности: дефекты, простои, падение производительности, высокие затраты, несчастные случаи и так далее. Производственная система становится неуправляемой. Расследования не дают результатов. Система живет собственной жизнью по своим, никому неизвестным законам.

Поэтому я ставлю первостепенной задачей всем работать по одному согласованному стандарту, пусть он на данный момент времени не является идеальным, но все процессы  работают одинаково во всех сменах. Ключевое слово одинаково. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю все работают по одному стандарту, выполняют все операции по утвержденной последовательности, одним инструментом, используя согласованные материалы, затрачивая требуемое время, обращая внимание на ключевые моменты и т.д. Достигнув гармонии в области стандартизации можно переходить к улучшениям.

Третья причина: практическая польза

Третья причина: практическая пользаВнедрение инструментов бережливого производства очень часто носит виртуально-теоретический характер. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Почему 30 лет они работали по одному алгоритму, а теперь им предлагают что-то новое неопознанное. Почему появляются на стенах плакаты с иероглифами и незнакомыми словами, требующими перевода. Почему приходит молодой консультант и начинает меня, опытного сотрудника, учить уму разуму. Почему я патриот своей страны должен работать по заморским стандартам, которые презираю. Я всю жизнь работал так и буду так работать потому что, то, что делаю я  — правильно, а то, что мне предлагают –  сомнительно. Знакомая картина? 100% управленцев, занимающихся внедрением бережливого производства, сталкиваются с подобной реакцией. Как быть в такой ситуации? Почему такая ситуация вообще возникла, ведь Вы уверены на 100% что все нововведения, которые Вы хотите внедрить, принесут пользу компании.

Здесь я вижу комплексную проблему, одной из составляющей которой является отсутствие связи между теорией и практикой. Если Вы предлагает рабочему новое решение, Вы просто обязаны самостоятельно взять в руки гаечный ключ и показать на практике как оно работает, и в чем выиграет рабочий после его внедрения.

Личная выгода для сотрудника — очень сильный стимулирующий фактор. Не нужно говорить, что упадут издержки компании, что компания будет более конкурентоспособной на рынке, ее акции вырастут — рабочему это неинтересно. Гораздо более эффективная позиция — говорить о том, что после внедрения данного решения он (рабочий) будет меньше напрягать спину, снизится риск получения травмы, работать станет удобнее лично ему и так далее. Необходимо аппелировать к личной выгоде сотрудника, и в итоге получить поддержку со стороны персонала, что является самым ценным при внедрении инструментов бережливого производства.

Четвертая причина: тотальное изменение

Четвертая причина: тотальное изменениеМоя 10-ти летняя практика работы в западных компаниях на территории РФ показала, что одновременное шквальное внедрение всех инструментов бережливого производства приводит к очень серьезным проблемам. Люди закрываются, все нововведения отвергают, компрометируют изменения, провоцируют альтернативу итальянской забастовки, показываем что работаем по-новому, а физически продолжаем работать по старому. Тотальное изменение принципов цементировавшихся на протяжении десятилетий не может занять месяцы. Это сложнейший процесс, требующий усилий и знаний руководителей всех уровней.

Если Вы запускаете производство с нуля, набираете новых сотрудников и сразу внедряете все и вся, результат также будет отрицательный.

Люди не любят изменения, даже если в дальнейшем они позитивно отразятся на их работе. Сделав ошибку на первой стадии, можно поставить крест на дальнейшем признании новой производственной системы, и единственным выходом из сложившейся ситуации будет замена персонала, что мне кажется практически неосуществимой процедурой. Известная метафора «у Вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» напрямую относится к запуску новой модели производственной системы. Тотальные изменения должны тщательно продумываться.  Уверен, что все должно проходить поэтапно, шаг за шагом, инструмент за инструментом, методика за методикой. Отшлифовали процесс, подтвердили работоспособность переходим к следующему и так по цепочке. Да, это займет больше времени, но в долгосрочной перспективе Вы построите очень надежную производственную систему, способную работать автономно, непрерывно развиваться и, самое главное, данная система найдет поддержку со стороны персонала.

Пятая причина: правильные люди на правильных местах.

Пятая причина: правильные люди на правильных местахКак Вы понимаете, вариантов комбинации данных понятий всего четыре. И только одна комбинация является верной. А это всего 25% из ста. Внедрением бережливого производства должны заниматься одержимые и высокомотивированные лидеры, искренне верящие в то, что новая производственная система принесет прибыль компании. Вопрос в том, кто они и как этих людей определить.

Очень часто внутри компании назначается lean менеджер для которого данный проект является факультативным. Он не верит в то, что бережливое производство поднимет компанию на качественно новый уровень.

С другой стороны положительным примеров является оператор, заинтересованный в модернизации линии, облегчении собственного труда и генерирующий массу идей способных привести к улучшениям. Именно он сможет принести компании больше пользы в разрезе нововведений, по сравнению с вышеупомянутым менеджером. Поэтому практика доказала, бережливое производство не может внедряться сверху, по вертикали, снизу, по диагонали. Lean команда должна состоять из сотрудников разных иерархических уровней  и принимать во внимание позиции, мнения, доводы всех сотрудников компании от оператора до собственника. Имея lean-верующих на всех уровнять, заражение новой болезнью будет проходить повсеместно. Эффект не заставит себя ждать.


Об авторе:
Менеджер по производству Nissan Motor Manufacturing Rus

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Екатерина пишет:

    Ребята, все руководители разные, один хочет изменений и всё делает для этого, другой — постоянно сопротивляется изменениям и улучшениям, говорит: как я сказал — так и будет, и идите со своим лином куда подальше! И никакие доводы и результаты ему не нужны, потому что план он выполняет! Ну и что с того, что у рабочих не меняется рваная спецодежда и обувь, а тапки переходят из рук в руки. Ему надо экономить, и он покупает всё самое дешёвое, которое не носится и месяц. Скупой платит дважды! А кто-нибудь спросил простого рабочего как ему работается, приходится ли ему вскакивать на стул всякий раз, чтобы заглянуть в котёл, потому что на покупку стремянки у нас нет средств. Да что там простой рабочий!Если координатору Лин приходится каждый раз спускаться со второго этажа в цех и подниматься опять наверх, чтобы записать данные в компьютер (с его слов, ради спортивного интереса),а как же потери во времени? Поставил бы лишний стол на производстве, так нет же — стол стоит денег, как и ноутбук. Была на производстве за границей.У всех менеджеров Лин кабинеты находятся на производстве, по форме разного цвета можно определить кто с какого отдела или цеха,всё отлажено, спокойно работают операторы и ремонтники, чистое оборудование. У нас же задница в мыле, когда внезапно спускается план, который нужно срочно выполнить. Мне кажется, проблема не только в планировании, проблема в головах боссов! Если бы высшее руководство заботилось о своих сотрудниках — не было бы и текучки кадров. Главная ценность — люди!

  2. Кто кому тут дорогу перешел и кто кого обидел не понятно. Но видимо люди тут друг про друга знают не только по Бережливому производству. Тут обвинять кого то в результатах внедрения не стоит. Внедрить бережливое производство как у японцев у нас не получиться .И наверное нет смысла это делать. Надо создавать свою систему применяя инструменты и концепции японской системы. Результаты зависят от многих факторов. Но основные : это консультант и директор предприятия . Если они окажуться высокими профессионалами , то результаты будут. И выше перечисленные факторы будут конечно создавать некоторые сложности , но их можно преодолеть. Немоловажную роль играет моральный климат в коллективе. Максимальная открытость и информирование коллектива о всех происходящих изминениях и естественно ощутимые изменения в комфортности условий работы и оплаты труда. Паралельно нужно заниматься очень многими другими вещами которые не заложены в книгах по бережливому производству. И все это встраивать во вновь создаваемую вашу производственную систему. Это и изменение структуры предприятия и система мотивации персонала и новые подходы планирования и создание потоков. Буквально переосмысливать все стороны жизни и деятельности предприятия. И самое главное все это возможно и чертовски интересно делать. А кому с результатами не повезло , искренне сожалею. У нас как говорил Черномырдин есть способность хотеть как лучше, а получить как всегда, а может даже хуже.

    • Раиль Камилович, здравствуйте!
      Прошу извинить меня, пропустил ваш замечательный и ценный комментарий.

      Мне очень нравится ваш подход, особенно стремление создать собственную систему, а не копировать японцев. Это единственное верный подход, на мой взгляд.

      А вашу фразу «все это возможно и чертовски интересно делать», если позволите, я готов взять как еще один девиз всего бережливого движения. Что называется в самую точку.

      Думаю, всем бережливым людям страны будет интересно узнать подробнее о ходе развития производственной системы ЗПИ «Альтернатива».

      Ваше предприятие уже давно в список «Бережливых предприятий» — http://www.leaninfo.ru/companies/zpi-alternativa/. Однако пока там лишь 2 ссылки на записи, связанные с вашим заводом. Будет очень здорово, если ваши сотрудники или вы лично расскажите подробнее о вашем опыте в удобной для вас форме. Возможно вам будет интересно вести нечто вроде блога или дневника lean-внедрения в вашей компании.
      Мой email указан на странице контактов http://www.leaninfo.ru/contacts/ и я всегда открыт к диалогу — свяжитесь со мной, если предложение вас заинтересовало.

Страница комментариев 2 из 2:«12

Оставить комментарий

replica hublot luxury replica watches