Бережливое производство с оглядкой на русский менталитет

3 Апр 2009 в рубрике Lean в России и мире, Интересно | 35 комментариев

29 оценок, среднее: 5,00 из 529 оценок, среднее: 5,00 из 529 оценок, среднее: 5,00 из 529 оценок, среднее: 5,00 из 529 оценок, среднее: 5,00 из 5 (средний балл: 5,00; оценок:29)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Загрузка...
Просмотров: 18 637

В наше время у всех современных, образованных, развивающихся людей, связанных с производством продукции, не сходит с уст понятие «Бережливое производство». Благо в последнее время появилось множество книг на тему внедрения бережливого производства, написанных для людей с разным уровнем подготовки (как базовой, так и специальной). То, что эти идеи хороши, понятно даже при первом приближении. И внедрить их мечтают все, хотя бы однажды пролиставшие книгу «Система менеджмента Тойоты» или подобные ей книги.

И вот тут аудитория делится на две группы – оптимистов, верящих, что внедрять его можно и нужно, хотя бы и «постоянно и с полной самоотдачей» и пессимистов, давящих на некий метафизический русский менталитет, который не позволит внедрить на российских предприятиях указанные методы.

Как человек, относящийся к первой категории людей, но сталкивающийся с определенными трудностями при практическом применении собственного оптимизма, я решила попытаться понять точку зрения второй группы и, проведя анализ русского менталитета применительно к внедрению бережливого производства, решить проблемы в собственной работе и, возможно, пошатнуть уверенность второй группы (что, несомненно, принесет только пользу развитию российского производства).

В данной статье мне хочется рассмотреть особенности русского менталитета именно рабочего персонала, которые мешают внедрению бережливого производства даже при условии полной поддержки руководства.

В первую очередь, даже прежде, чем будет обозначена основная идея данной статьи, хотелось бы высказать свою мысль по поводу первой ошибки, которую допускают менеджеры при внедрении БП на русских предприятиях. Данной ошибкой является полное ксерокопирование иностранных методик, а особенно терминологии. В русском человеке очень сильно развито самосознание, и поэтому первой реакцией на внедрение БП становится: «Притащили какую-то иностранную теорию. Думают, она всех спасет. ТРИЗ и НОТ, вместе с КАНАРСПИ и КСУКП не спасли, а их Lean (СМК, 6Сигм, TPM) спасет. Начальству глаза только замыливают. Мы тут работаем, а не кайдзеном занимаемся». Нельзя не сказать так же о специфике звучания некоторых иностранных терминов в русском языке. Ну не может русский человек с серьезными намерениями искать муду в своей работе. Ассоциативный ряд, в зависимости от фантазии и культуры рабочего, тут может всплыть любой, кроме того, который нужен менеджеру. К этим замечаниям есть единственное правильное решение – разрабатывать свой собственный путь, пользуясь умными теориями японцев, но, не забывая, где мы находимся, т.е. учитывая менталитет.

Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет

Теперь о менталитете. Для начала необходимо разобраться, что же это за русский менталитет, благодаря которому все наши лучшие начинания заканчиваются «как всегда». Разобравшись в вопросе, мы, как люди образованные в поисках решений любых проблем, сможем понять, как грамотному менеджеру обезопасить себя от негативных явлений этого менталитета и как использовать себе во благо его положительные стороны.

В поисках особенностей русского менталитета я, перечитав множество статей и окончательно запутавшись, решила пойти по простому пути и искать не свойства его, а проявления, характеризующие данные свойства. Говоря проще, я обратилась к поговоркам.
В словаре Даля были выбраны поговорки, характеризующие отношение русского человека к работе, начальству, принятию решений и т.д. К этим поговоркам были написаны комментарии с анализом данной черты менталитета и способами борьбы с ней.


Мужик на авось репу сеял, а уродился картофель

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать национальный бездейственный оптимизм и разгильдяйство. Авось не сломается, авось обойдется, авось и так сойдет, авось никто не заметит. Главное свойство авось в том, что результат действия, сделанного на авось, непредсказуем. Особенно страшны проявления этого свойства в отношении рабочих к собственной безопасности. Многие слышали о несчастных случаях на производствах, произошедших из-за того, что рабочие отключали защитные блокировки оборудования, совершали действия небезопасным образом, стараясь сделать дело быстрее.

Авось означает, что в условиях непредсказуемого развития событий человек надеется на благоприятный исход, не рассматривая риски от исхода неблагоприятного.
Безусловно, любой руководитель должен обезопасить себя, своих рабочих, свое оборудование и потребителей от последствий русского авось. Лучше всего это сделать – заранее оценив те риски, которые упускает из виду рабочий, и предотвратив их.
В настоящее время существует множество методов и средств менеджмента, направленных на предотвращение рисков.

При внедрении капитальных проектов, например, можно пользоваться инструментом FMEA (анализ критичности и последствий отказов). Для создания безопасных условий работы используется оценка рисков, существующих в рабочей зоне. А стандарты 18001 и 14001 вообще требуют оценивать риски перед внедрением каждого корректирующего действия.
После оценки, риски желательно устранить, или хотя бы визуализировать. Отличный метод устранения рисков придумали японцы: пока-ёка или устройства «защиты от дурака» — это конструктивные изменения в оборудовании или процессах, не позволяющие работнику совершить операцию не так, как это написано в инструкции (отключить блокировку, поставить изделие не той стороной и т.д.). К устройствам «защиты от дурака» относятся так же автоматические приборы, контролирующие качество продукции.

Наш Филат не быват виноват

Сложно проследить корни этой особенности русского менталитета, но ее проявления видны невооруженным взглядом в любой области деятельности. При возникновении нестандартных ситуаций, при любых ошибках (поломка оборудования, выпуск некачественной продукции и т.д.) принято в первую очередь задаваться вопросом «Кто виноват». В бизнесе, как и в российской политике, существует тяга к проведению показательных процессов с поиском и наказанием виновных. С виновных берут объяснительные, устраивают строгие выговоры и на этом успокаиваются, считая, что проблема решена. При этом руководство очень удивляется, когда проблема повторяется, причем совсем с другим сотрудником. Людям, знакомым с теориями У. Деминга, хорошо известен опыт с красными бусинами, который показывает, что 96 % проблем вызваны особенностями системы, а вовсе не любимым «человеческим фактором». Поэтому наказанием виновных можно добиться только того, что работники начнут укрывать ошибки и загонять вглубь источники проблем, делая эти проблемы хроническими. Даже если фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с работником необходимо придумать такой способ совершения операции, при котором ни этот, ни другой рабочий больше не смогут допустить подобную ошибку. Можно опять же использовать устройства «защиты от дурака».

Современному руководителю, мечтающему построить бережливое производство, никогда не стоит забывать, что любая ошибка – это кладезь информации о пробелах в надежности системы. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват» следует заменить конструктивным – «Что делать?».

Закон, что дышло: куда повернул, туда и вышло

Русский человек по своей природе мечтатель и идеалист (и в этом сошлись все найденные в сети статьи про менталитет). Он не принимает авторитет закона, потому что «Что мне законы, были бы судьи знакомы». Зато свято верит в идеалы, иногда даже до навязчивости. Он может 30 лет просидеть на печи, но как только в голову его втемяшится идея, в которую он по-настоящему поверит, от былой меланхоличности и лени не останется и следа. Человек с русским менталитетом готов горы сворачивать и выполнять любые стахановские нормы, если видит высшую цель в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысла которого он не понимает – глаза такого рабочего меркнут и лень возвращается.

На наших предприятиях часто не выполняются стандарты и инструкции, потому что они спущены сверху – директивны. Если жесткая дисциплина предприятия требует от рабочего следования этим стандартам – он будет следовать, но нарочито небрежно, на авось, превращая многие хорошие начинания в формальность.

Поэтому в нашем деле главное – убедить. При внедрении любого нового стандарта, метода, инструкции и т.д. мало просто довести его до сведения рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать в полях, вместе с ними: прислушиваться к мнениям, терпеть критику; заранее адаптировать их к реалиям данного конкретного производства. При этом хорошо использовать так называемые «пилотные» проекты. Т.е. набивать все шишки при внедрении теории на одном небольшом участке и уже обкатанные методы реплицировать на все производство.

Что быстрее всего губит внедрение БП – так это кабинетные лидеры. Можно читать сколько угодно книг по БП, отыскивать в них самые логичные и самые доказавшие надежность методы, но если ты хочешь, чтобы твои идеи внедрялись – необходимо не менее 30% рабочего времени проводить, рассказывая о них рабочим.

Всех работ не переработаешь

Эта черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех работодателей. Обращали ли вы внимание на огромное количество картинок в сети и в офисах служащих с вальяжно раскинувшимися котами, учащими, что «работа не волк, в лес не убежит» или до припадков радующимися тому, что пришла пятница?

Большинство русских людей работать не любят и считают работу лишь необходимым злом, позволяющим выжить в обществе потребления. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих бережливое производство. Ведь в идеале мы хотим иметь человека, который нутром понимает, что такое качественно сделанное дело, ответственен за результаты своей работы, считает себя частью команды и болеет за финансовые результаты компании. Но как же мотивировать на это людей, которые пришли только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции (ни шага в сторону), и получив за это свой оклад.

Проблема мотивации рабочих очень сложна, и, несмотря на то, что по ней написаны уже тысячи книг и статей, еще очень мало исследована. В данной статье мне бы хотелось обсудить денежную мотивацию. Ведь это первое, что приходит в голову большинства менеджеров. Что может быть проще, если хочешь добиться от людей подачи предложений и внедрения улучшений? Внес предложение – получи премию, написал инструкцию или точечный урок – получи премию, сообщил о существующем риске для безопасности – получи еще. Но данная система создает совершенно неправильную причинно-следственную связь в голове рабочего. Рабочие, мотивированные таким образом, будут бросаться искать области для улучшений за пару недель до подсчета премий или когда им нужны деньги для каких-либо личных нужд. Всем, кто работал в такой системе, наверняка знаком тот вал абсолютно никчемных предложений, который сыпется на руководство в конце квартала или года (в зависимости от периодичности выдачи премии).

Наиболее правильным (хотя и более трудозатратным) методом является вручение премии на основании выполнения личного рабочего плана. Т.е. руководитель составляет каждому подчиненному план на год, советуя, в какой области ему лучше применить свои знания. Если работник выполнит больше, чем написано в рабочем плане, то может получить за это дополнительную премию. Если на личный разговор с каждый работником у руководителя не хватает ресурсов, можно вывешивать возле производственной линии графики с указанием наибольших потерь и приблизительными темами для изысканий рабочих. А в положение о премировании внести количество предложений, которое должен внести рабочий, чтобы получить премию (или других активностей, в зависимости от того, какими методами пользуется ваше производство). Но в этом случае – каждое предложение должно пройти утверждение руководства, прежде чем будет зачтено рабочему.

Данный список поговорок можно продолжать еще долго, но, так как главной целью статьи было не изучить все особенности русского менталитета, а разобраться в вопросе, возможно ли вообще внедрять бережливое производство в России, то на этом статья будет завершена. А вывод из нее можно сделать такой, что БП внедрить возможно, но не полагаясь только на готовые методы Тойоты или других предприятий, а разрабатывая свой собственный путь путем анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятия.

Рекомендую:

Oпрос. Совместимость lean и русского менталитета
Победители выбирают бережливое производство!
Lean – не только для мужчин
Япония – страна здравого смысла

Автор статьи — Ирина Павловская — победительница конкурса «Студенческий кайдзен«


Об авторе:

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Дмитрий-Урал пишет:

    ВСЕМ!
    Мне вспомнился эпизод из фильма «Убить дракона» Марка Захарова. В конце Олег Янковский (дракон) играет с малыми детьми в воздушного змея с тремя головами. Александр Абдулов (рыцарь), не мешкая и понимая последствия промедления и коварный план дракона, предложил решить все проблемы сейчас и немедленно. Проблема русского менталитета в нашем воспитании. Если с детства ребенку на глаза попадаются русские сказки с Иванушкой-дурачком на печи и прочими примерами «халявного» жития, а также пример его отца – типичного нашего работяги с завода, о которых говорилось выше в коментах, то о каком трудолюбии и самосовершенствовании можно говорить… Наверное стоит начать сначала – с системы образования, причем уже на уровне школы или даже детского сада. Японская система управления – это не производственная система – это образ жизни, мышления, организации самого себя. Брайан Трейси – известный тренер по самосовершенствованию в своих тренингах использует те же принципы, но применительно к людям, к организации самих себя, управлению временем, своей карьерой, здоровьем. Это можно сказать правило жизни и эффективного существования, но адаптированные к производственным системам. Одни и те же законы, принципы, правила, методы, но лишь сфера применения отличается. В одном случае ты сам организуешь свою эффективную деятельность, борешься с ленью, наводишь порядок на рабочем столе, в делах и в голове, в другом — правильно расставляешь оборудование, убираешь мусор в виде запасов,  сокращаешь время разработки и выпуска продукта и не делаешь ничего, пока не попросят, чтобы опять не захламляться. Стоит начать с начала – с воспитания подрастающего поколения, и тогда есть шанс, что через 5-10 лет у нас будут совсем другие укоренившиеся в головах экономически активных работников поговорки и пословицы, менталитет будет совсем другой, но надо начать уже сейчас, завтра будет поздно, т.к. это «завтра» будет повторяться каждый новый день.

  2. Олег Хлопотин пишет:

    Второй год вводим у себя на экструзионном предприятии бережливое производство, сначала думал что действительно не подъемное это дело, но прошел год и лед тронулся! Думаю что басни про менталитет вообще не имеют значения. А про государство что плакать то, если с такими рассуждениями и учетом денег в чужих карманах, получается тоже самое-свою некомпетентность сваливать на других. Причем здесь государство? Повышайте постоянно свою компетентность и концентрируйтесь на том что вы можете изменить, а именно на вашем предприятии и забудте о мировых проблемах и взрывах в галактике андромеда, так будет Вам легче жить.  Если изучать внимательно систему бережливого производства , день ото дня на регулярной основе, то  через год наконец становится понятно что она, система,  поэтому успешна что абсолютно не зависит от менталитета и от государства. Сам проверил!
     

  3. Мы получим правильный ответ не раньше, чем зададимся вопросом в отглагольно-ресурсном разрезе: не «бережливое производство», а
    БЕРЕЧЬ.
    — что/кого БЕРЕЧЬ?
    — от чего/кого БЕРЕЧЬ?
    — каким образом?
    — за чей счёт?
    — кто и сколько выиграет от конечного результата?
     
    Русский человек вовсе не беспечен и не ленив,  – он неустанно сопротивляется попыткам развести его на бесплатную отдачу ресурса  (умственного, физического и временного). Не существует никаких менталитетов – существуют механизмы выживания применительно к заданным условиям среды.  
     
    честь имею, господа!
     

  4. Александр Эйрих пишет:

    Ирина, спасибо за статью. Почитав её вновь начинаешь задумываться об уровне нашего менеджмента и о инстументарии, используемом ими. Я всегда на ссылку о менталитете русского человека отвечал, что такая ссылка говорит о низком уровне профессионализма менеджера. Подведя итог написаному Вами убедился в своей правоте. Я отношу себя конечно же к первой группе и считаю, что нам ещё нужно многому научиться. Всем читателям сил, терпения и прекрасных перспектив. Я с вами!!!!

    • Золотов Алексей пишет:

      Работать с русским менталитетом можно и нужно, если что-то не получается — всегда есть причина и только действительно профессиональный менеджер способен понять эту причину, проработать ее и в итоге замотивировать сотрудника. Если у Вас не получается — не надо все сваливать на русский менталитет, это все оправдание Вашей несостоятельности.

  5. Бурухин Юрий пишет:

    На «ЕВРАЗ Качканарский ГОК» ЕвразХолдингом внедряется данная технология. Я работаю в одном из дочерних предприятий КГОК, образованном аутсорсингом в августе 2008 года, да-да перед самым кризисом, специализация ИТ, входит в ООО «ЕвразТехника» ЕвразХолдинга. Являюсь председателем профкома. Не понятна мне замкнутость этой теории только на рабочих(специалистах). Почему-то только рабочие должны организовывать свой труд бережливо. И здесь в этой статье у Павловской в примерах опять только рабочие. А что менеджеры не должны строить свой труд на основах бережного производства, они что изначально боги ? Где в этой теории правильная организация труда, которую и должен обеспечивать управляющий персонал ? А то главное, все 6S, рабочими участка выполнены, а работа как не шла так и не идёт! — потому, что управляющим персоналом не обеспечены, ну например, места отдыха, не оборудованы места приёма пищи, туалеты, обеденного перерыва не хватает из-за очереди в столовой и т.д. и т.п. Согласитесь, что это не забота технологического персонала!

  6. Igorp пишет:

    Как показывает практика, на Японских заводах в России, качество порой выше чем в самой Японии. Но у Ирины все Русский менталитет виноват.

    • Это очень интересно! Пожалуй, впервые встречаю мнение о том, что в России делают качественнее,чем в Японии! Можете привести примеры?

    • Igorp пишет:

      Завод Тойота под Питером, конкурирует по качеству с Японской сборкой, по некоторым показателям периодически вырывается в перёд.

    • Ох, боюсь, многие владельцы Тойот из Шушар не поверят… Лично приходилось выслушивать претензии к новым автомобилям, когда говорил про Производственную систему Тойоты…

      Вместе с тем, очень хочется верить в то, что вы говорите. Ведь Тойота размещая заводы в новых местах всегда доказывала, что их производственная система не требуется японской национальности и японского духа.

      Есть точные данные с цифрами, ссылками и тп?

    • Igorp пишет:

      Пруфлинк дать не смогу, информация от коллег с завода, сварка и окраска еще хромает, сборка на высоком уровне.
      Завод Форд Всеволожск, качество было лучше чем в Германии и Испании, пока не разогнали до запредельных объемов.
      Русский менталитет, ругать все, что сделано в России.
      Еще Ирина хорошую поговорку для себя забыла, плохому танцору всегда что-то мешает.

    • Игорь, добрый день. Вообще-то в этой свой статье пятилетней давности я пыталась сказать, что глупо сваливать на менталитет причины неудачного внедрения бережливого производства. Эта статья была ответом тем, кто говорил, что с нашим менталитетом все равно ничего не получится. Странно, что у вас сложилось противоположное впечатление. Может вы не очень внимательно прочитали? По прошествии пяти лет я в этом еще больше уверилась, хотя и считаю, что оглядываться на некоторые наши особенности при разработки стратегии внедрения преобразований всегда необходимо. Я только недавно посмотрела фильм «Как это было в Японии» и у меня сложилось очень неприятное впечатление от зомбированности работников на заводах. Мне бы не хотелось работать в такой компании. Но судя по фильму, там 150% дисциплина и поэтому любые идеи внедряются на раз-два. У нас ее нет. Но у нас есть другие сильные стороны, на которые стоит делать упор.

Страница комментариев 2 из 2:«12

Трекбеки/Пинги

  1. Общая эффективность оборудования (OEE) | Leaninfo.ru - [...] Концепция бережливого производства с оглядкой на русс... [...]
  2. Изменение Стереотипов | Leaninfo.ru - [...] поняли, что слово менталитет (как мы любим говорить о наших людях) не должно влиять и быть причиной остановки начала…

Оставить комментарий

replica hublot luxury replica watches